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【青岛早报】解码“老金花”的涅槃重生 执掌双星4年 柴永森新思维引领业绩连续3年逆势攀升
2017-05-26
       任何事物都有自己的兴衰周期,企业也不例外。双星是青岛老“五朵金花”之一,曾经的辉煌世人有目共睹,然而在新形势的压力面前,业绩颓势似也不可抵挡。柴永森正是在这种“尴尬”局面中接手了双星。曾作为中国最大家电企业的“少帅”——海尔常务副总裁,到挑战重重的双星集团董事长,柴永森可谓“下嫁”。
       接手双星4年来,柴永森低调地拒绝了各路媒体采访,对于外界的种种猜测和好奇,他选择“沉默”。直到逐渐亮出新羽翼,外界才恍然大悟——他是在闷头二次创业!从2014年到2016年,双星连续三年业绩大增;去年6月,全球瞩目的第一个全流程“工业4.0”轮胎智能化工厂投产;汽车后市场 “服务4.0生态圈”已见规模……在柴永森的带领下,双星抓住新旧动能转换机遇,抢先从“汗水型”向“智慧型”转变,双星轮胎由可能“被遗忘”到被评为中国轮胎第一品牌和被称为中国轮胎智能制造引领者,创造了“三年超越三十年”的壮举。 “老金花”已然凤凰涅槃。
 
  接手>>>
  孤身“下嫁”双星  注入新思维
双星曾是非常先进的制造业企业,然而进入互联网时代,它仍沿着传统制造的老路低头前行,2010年至2013年业绩持续大幅下滑,企业正遭遇关乎生死的挑战。
       2013年4月,柴永森从海尔空降到双星,在业内看来算是孤身“下嫁”,颇有临危受命的意味。 “来了以后才发现,问题远比想象的复杂。 ”柴永森坦言,企业从生产设备、生产流程到员工的思维方式都充斥着老国企的 “时代感”,“硬件问题还好解决,关键是老思维该如何转变? ”在海尔打拼了30个年头的柴永森,一直接受并实践的是全球最先进、最开放的思维观念,但双星的员工似乎对信息化、智能化不太了解,更谈不上新思维、新观念。
柴永森在海尔担当冲锋队长的角色,早已养成雷厉风行、快准稳的做事风格,来到双星仅一个多月,就复制了海尔“砸冰箱”大戏,开展了一次“声势浩大”的铡胎行动,现场数百名员工亲眼目睹自己生产的残次品胎被毫不留情地破坏掉,都感到愧疚和心痛。 “我要让大家体会到,铡掉一条残次品胎比生产一条合格胎还要难,与其生产一条残次品胎再亲手铡掉,不如亲手干好每条胎。 ”柴永森说,双星人通过“铡胎”接受了“残次品就是废品,废品就要铡掉”的新理念,铡掉了一些人的不良观念和作风。宁可停产,也要把产品质量抓好;宁可销毁,也决不让残次品胎流入市场,这是双星人的承诺。此举是国内轮胎行业第一家,引起了极大震动。
       观念决定了人的思维和行为。企业落后的主要原因首先是观念的落后,柴永森与一班人提出了 “第一、开放、创新”发展理念、“开发用户资源而不仅是开发产品”的开发理念、“不触网就死亡”的互联网理念。同时与全球著名专业院所、学校和企业合作,三年来,本科以上人员由不到40人壮大到1700多人,其中硕士和博士超过300人,国际级人才超过50人。
 
       破解>>>
       淘汰落后产能 创新模式产品
       不破不立。2014年1月16日柴永森与全体双星人又开启了“二次创业”之路。尽管柴永森“入行”不久却发现了关键症结。传统的运营模式下,一些轮胎企业被“质量、库存、应收”这“三座大山”压得翻不了身。
       以前双星以产能为中心,销售的是库存。库存占用大量资金,卖不动就赊账,赊账不行再降价,最后卖不动超期了再退货。再加上库存周期过长,很多质量问题不能及时发现,更谈不上从源头解决。为此,双星选择牺牲发展速度,由“以产能为中心”调整到“以订单为中心”。柴永森说,当时内外各方面压力巨大,很多员工也对此不解、不支持,但好在坚持住了。在整个行业利润严重下滑、开工率严重不足的情况下,双星不仅搬掉了“三座大山”,而且淘汰了60%以上的落后产能和产品,三年来年均利润复合增长率超过50%。
       让模式极简,让产品极致。柴永森认为,实践智能制造首先要培育“互联网基因”,把企业变成平台化的组织。双星在轮胎行业首创市场细分化、组织平台化、经营单元化“三化管理模式”。开发了高端、高差异化、高附加值产品,满足了集群用户诉求。比如,全球首创的CROSSLEADER (狂野大师)防刮、防撞、防刺扎“三防”安全轮胎,具有良好的耐磨性、安全性和防火性的KINBLI(劲倍力)专用轮胎,实现了市场和口碑的双丰收。
 
       放大招>>>
       打造全流程“工业4.0”智能化工厂
       中国引以自豪、第一个被写进了美国哈佛商学院MBA教材的海尔“激活休克鱼”案例,他的执行者就是柴永森。在兼并青岛红星电器公司时,柴永森仅用了不到三个月就扭亏为盈,三年使海尔洗衣机的规模和品牌成为行业第一。如果这一成绩被解读为有海尔强大的后盾和支撑,那双星自主创新的全球轮胎首个全流程“工业4.0”智能化工厂则是柴永森履历上含金量最高的成绩之一。
       “要建就建世界最领先的轮胎智能化工厂! ”柴永森提出这个目标,很多人表示吃惊甚至困惑。的确,那时的双星无论从规模、产量还是技术、市场都不出众,用普通思维来看,柴永森的想法有些疯狂。 “提出这个想法,很多人指责我不懂轮胎。轮胎方面我的确不懂,但正因为不懂,就应该比别人更敢想,就更应该借鉴其他行业的先进技术和模式。 ”柴永森坦言,现在想想也有些后怕,当初的决定确实够大胆,但双星人做到了。为此,双星组建全球优秀的团队,聘请全球优秀的专家和顾问,走访全球最顶尖的智能制造企业,包括电子、汽车、家电、轮胎等行业,用他的话说,“最先进的企业只要能让看的都看了,不让看的也想办法了解了”。
       2016年6月,全球轮胎行业第一个真正意义上的 “工业4.0”工厂顺利投产,这条全长约一公里的流水线,应用了11种300余台智能机器人,80%以上的装备是由双星自主设计和开发制造。集成了全球领先的信息通讯技术、数字控制技术和智能装备技术,实现了产品定制化、企业互联化、制造智能化。全球独创的MEP平台和电子标签技术,使全流程物、人、工装、设备、位置的信息智能匹配,实现了全流程的质量跟踪和追溯。同时,双星还做出了智能制造、智能装备(包括智能机器人)、绿色循环三个新产业。
 
       战略目标>>>
       转型打造物联网生态经济
       数据显示,双星轮胎“工业4.0”智能化工厂劳动强度降低60%以上,产品不良率降低80%以上,劳动生产率是过去的3倍以上,达到了绿色、高端、高品质、高效率的目标。行业领导和专家给予“三年超越三十年”的高度评价。
       谈到对同行开放,可谓是开了全球轮胎行业的先河,双星是唯一一个可以让同行参观的。“邀请同行业来参观,不是为了显摆,是为了得到更多建议,更加优化和完善”,柴永森又一次展现不凡的高深远见。谈到担心技术泄密的反对意见,他认为“看一眼就学会的技术谈不上核心技术,企业只有不断开放才能实现持续引领”。更重要的是,柴永森在利用开放下一盘很大的棋。他推进汽车后市场“服务4.0生态圈”和轮胎及智能装备“工业4.0生态圈”的物联网生态圈战略,建立起开放、共享的网络平台,使双星成为以用户体验为核心、实现大规模定制、提供全方位服务的企业。按照双星的规划,通过主攻汽车后市场“服务4.0生态圈”,实现线上线下无缝对接、路上路下无处不在。未来,双星将从一家传统制造企业转型为物联网服务企业。
       为满足物联网生态圈战略需要,双星创建了全球市场创新中心、全球需求创新中心、国际级检测中心和石墨烯轮胎实验室,国际级试车中心、全球物流中心和绿色循环工业园也即将开建。“我们的梦想,是通过二次创业,创出中国人自己的轮胎世界名牌! ”柴永森一句话,喊出了中国制造业的万丈豪情。事实上,双星正在加速推进“营销当地化、制造洲际化、研发全球化”国际化战略。双星轮胎已出口140多个国家和地区,是中国同行业获准进入国际市场范围最大的企业之一。
 
       / 记者手记 /
       壮志豪情在他心
       执掌双星4年未曾接受媒体专访,面对这样的青企掌舵人,我这个从业11年的记者也不免有些激动、好奇甚至忐忑。雷厉风行的柴永森董事长会不会很严肃?来双星短短4年,他是以怎样的心情做了哪些工作,让双星有了如此翻天覆地的变化?30年的海尔文化烙印,对他重塑双星又有怎样的影响?
        记者在心中的疑惑,都在两个小时的面对面采访中得到了解答。柴永森没有想象中那般严肃,虽然说话语速很快,谈起管理、战略、轮胎专业知识也是有理有据,但有问必答的坦率、形象的比喻和充满智慧的小幽默都让高大上的他显得格外接地气。
       最美的路总在前方。对于双星的现在和未来,以及自己的现在和未来,柴永森都有着清晰的定位和明确的规划,并力求在实施中不断纠偏和完善第一步要怎么走、走到哪、步子走多大,他了然于胸。没有成功,只有超越。只有清楚认识自己,才能审时度势做出正确判断。站在前人的肩膀上结合自我的实际来创新,这种借力打力、为我所用的务实精神,恐怕是他带领双星再创新辉煌的关键所在。
       柴永森曾是海尔的创业元老,如今执掌双星帅印,不仅报有创业的激情和务实,更添一份迎难而上的壮志豪情。他要和双星人一起让双星成为世界名牌。如果企业家是靠梦想活着的,柴永森一定是梦想最精彩的那个!

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