www.doublestar.com.cn 。。
	名牌：企业的经济原子弹 　　　　　　　　　　　　－－－ 《鞋道》 　　当年，共产党人是扛着红旗打天下。 　　今天，进入市场经济后，中国的企业家们，又靠什么打天下？ 　　名牌--汪海如是说。 　　1993年，汪海认真分析了国际鞋业格局和双星所处地位后，又作出了一个新的战略决策："创国　　际名牌，当世界名厂，做双星名人"。 　　他把双星集团的名牌战略目标，直接定在了国际名牌上。 　　他对全体员工说，名牌是一个企业腾习的翅膀。一个企业要生存，要发展，要挤进国际市场，就必须要创出自己的名牌。从某种意义上说，名牌，就是一个企业家手中的经济原子弹！ 　　汪海认识到，拓展市场需要名牌，但要创造中国的名牌。中国的对外开放，为国有企业提供和创造了千载难逢的振兴机遇，同时，也培植了大批咄咄逼人的竞争对手。全国国有大中型胶鞋企业有300多家，还有新近崛起的集体、私营以及港台、日韩的合资、独资胶鞋企业等，已逾5000家，年产量超过10亿多双。再加上名牌"洋鞋"压境，形势可谓咄咄逼人。要想在这种"四面楚歌"的竞争氛围中创造国内外市场认可的名牌，绝不是件轻而易举的事。 　　早在1989年，汪海就制定了10年规划。第一个五年要使双星鞋与耐克、阿迪达斯齐名；第二个五年要在规模、市场覆盖率上创造中国民族工业名副其实的名牌。综观国际制鞋业的兴衰，汪海总结出一个规律：所有垮掉的企业，都是在为没有创出自己的名牌；没有名牌就没有自己的市场，没有自己的市场就没有自己的出路。 　　汪海说，韩国的80年代初曾是世界鞋业之骄，但韩国鞋业致命的弱点就在于满足于为欧美、日本等跨国公司加工，始终忽视了创造自己的品牌，导致由兴至衰，最终失去了市场。而韩国现代汽车公司则相反，在全盘引进美国汽车技术的同时，悄悄地从模仿到创造，短短几年功夫便以"现代"这个商标品牌把轿车返我进美国市场，"现代"由此创造了当今世界轿车市场上用最短时间便跻身于世界名牌之林的奇迹。 　　1988年，美国三家世界著名的运动鞋公司先后分别到双星来寻求合作生产，双星抓住这个良机全面引进技术设备，边加工边吸收消化世界鞋业之王的先进技术，60多天便完全掌握了世界名牌鞋的名项生产工艺和技术。用了短短几年时间，便走出了一条从模仿到创造，直至超越的名牌之路。 　　1992年，双星首次在美国注册达堡斯达的英文商标后，汪海便提出要与国际名牌管理机制和惯例接轨的高要求。在质量管理上，双星撤销了原设在各城市各地区的所在维修服务站。为什么？汪海解释说，因为质量问题，不许退换，不许维修，一律要由干出质量问题的现任者自己掏钱买回次品。因此，虽然双星已有了免检证书，但在双星内部却永远没有免检之说。在各个工艺流程管理上，双星过去一直实现"直线式"的"一条龙"管理，往往造成责任互相推诿。双星由此引进国际名牌企业科学的数字跟踪卡微机管理方式，使每个岗位、每个工序、每位员工之间都互为市场、互为客户、互为质量监督，形成了整体有机的由靠人的管理变为制度的动态管理。 　　1992年，汪海在美国纽约召开的双星进军美国市场新闻发布会上，对着数几十名美国新闻记者曾这样自豪地说：双星的规模世界第一，双星的管理世界第一，双星的质量世界第一。 　　10年间，汪海曾两次因为几双鞋的质量在电视和报纸上打出"反广告"，进行自我揭短亮丑。汪海的观点是，双星宁可牺牲几百万的利润，也不愿损害双星在消费者心中的信誉和形象。 　　汪海说，当今世界市场，以规模论长短，以实力论英雄。如果说，双星实施名牌战略已提前实现或说已超越第一个5年奋斗目标的话，那么，第二个5年的进取目标也早已进入了全面实施阶段，这就是名牌规模"扩张"。 　　1994年，中国社科院、中国商品社会评价中心和国家统计局等联合采用问卷形式，在全国商业界和消费者中进行旅游鞋"市场占有率"和"心中的最佳品牌"的调查。 　　结果，双星两项得分均列第１位，超过了耐克和阿迪达斯，从而首次"动摇"了这两大世界名牌在中国鞋类市场上维持10余年的"霸主"地位。